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【经验分享】项目实施阶段项目管理服务的实践
时间: 2018-06-13 阅览数: 次 字体:
 

摘要:近年来,随着市场逐步发育和行业政策持续引导,新概念之下的项目管理服务俨然成为建设领域瞩目的新兴产业,这一现象也是供给侧结构性改革渐入佳境以及全球经济一体化加速所导致的必然结果。本文以环球西安中心一期项目实施阶段为背景,介绍了监理企业如何在这一态势下探索和实践符合国际通行规则的项目管理服务,并辅以实例说明所涉及的范围和内容,归纳总结了项目管理服务成效以及提升的思路。

关键词:项目管理服务 管理实践 项目咨询

0引言

去年初,国务院办公厅发布了《关于促进建筑业持续健康发展的意见》(国办发[2017]19号)文件,正式提出培育全过程工程咨询。随后住建部紧锣密鼓地全面推开了试点工作,今年三月又公布了《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》(征求意见稿)。一系列政策和举措的根本目的是要尽快完善工程建设组织模式,培育具有国际竞争力的工程咨询企业,推动我国工程咨询行业转型升级。

西安高新建设监理有限责任公司作为陕西地方较早从事项目管理及工程咨询服务实践的企业,自2006年开始涉足这一领域,积累和沉淀了一些项目经验。本文以目前在建的环球西安中心一期项目实施阶段为例,对项目管理工作的范围、内容和方法等进行了系统的归纳总结。

1项目概况

1.1工程概况

目位于西安市高新技术产业开发区腹地——西北地区最大的创新创业示范园区之内。总投资超过80亿元,其中一期总占地28,947㎡,总建筑面积40万㎡,地下4层,地上5层裙房,三栋170-180m超高层建筑(包括5A级办公楼及精装公寓),是集国际化高端住宅、商业、办公为一体的超大综合体,也是目前西北地区在建的最大规模的商业综合体。项目建成运营后,预计可实现年均收入23亿元,直接创造约1.5万个就业机会。项目于20162月正式开工建设,预计20228月全面竣工。

1.2主要参建方

1.2.1投资方

项目投资方为上海某资本运营企业,拥有海内外高素质的房地产开发经营专业人才,具有较强的项目资本运作、规划设计和市场营销等综合开发管控能力。

本项目的投资方管理团队13人,采用职能式管理模式,归口财务、合约、外联、融资、工程技术等部门,分为上海及西安两个办公地点。其中直接从事工程管理的仅4人,且专业覆盖不全。

1.2.2项目管理单位

西安高新建设监理有限责任公司是提供项目实施过程管理和技术服务的综合性工程咨询企业,具有工程监理综合资质,并取得了包含项目管理业务在内的质量、环境、职业健康安全管理体系认证。2014年被住建部授予质量管理优秀企业称号。

工程实施阶段项目管理团队(以下简称“PM”)共配备专业人员16人,采用直线式管理,分别按各自岗位对接和管理相应的设计、咨询顾问、承包商等。

1.2.3其他参建方

在”打造精品项目,引领商业潮流”的产品理念和市场定位之下,汇聚了香港嘉柏建筑设计、同济大学建筑设计研究院、宝麦蓝建筑设计咨询、伍兹贝格建筑设计咨询等世界知名规划设计咨询团队及40余家顶级建筑顾问、承包商参与建设。

1.3管理模式

1.3.1采用国际通行且较为灵活的项目管理模式,投资方负责与各顾问、设计、施工、供应单位签订合同,由PM为投资方提供实施过程的集成化管理服务。

1.3.2 本项目采用了多类型合同结构模式。项目管理单位、施工总承包及施工分包(含供应单位)采用FIDIC合同管理思维及英国JCT合同体系范本。

2项目管理范围和内容

PM2015年起即进入角色开展工作,合同服务范围主要涵盖政府报建报批的策划管理、设计协调管理、招投标及采购管理、合同管理、进度管理、成本管理、信息沟通管理等,同时还承担各参建方的管理流程制度建设和统筹协调等工作,现已成为项目技术、管理、协调的中坚力量。

2.1报审报批管理

2.1.1服务范围

报建报批是项目从构想落地为实体的启动环节,后续的设计、招购等均与此环节关联密切。因投资方对地方相关政策不够熟识,因此在合同条款中特别约定了由PM负责对报建报批进行全过程策划和执行,主导完成工程建设各类审批手续。

2.1.2工作内容

基于合同的约定,PM专设报建专员岗位负责对接政府部门,通过走访、收集类似项目信息、整合工作逻辑顺序、预估各类手续办理的持续时间等,围绕从项目立项到预售证办理的全过程进行策划,梳理构建任务流程表单,并设定每一环节的责任权属、完成期限、质量标准,基于此形成操作性较强的工作内容清单,不仅使报建报批流程可视化,同时通过优化逻辑关系,大大缩短了报建报批的周期,最终取得施工许可证的时间比预计提前了半年。

2.2设计管理

2.2.1制度建设

实施设计文件和顾问单位咨询意见的统筹管理。由于参与设计及咨询顾问的单位较多,专业分工及工作搭接复杂,PM因此制定一些列适用于项目整体范围内的设计管理制度,规范了各类设计成果和咨询意见的传递规则、编码规则、存储等管理行为,取得了较好的效果。

2.2.2设计进度管理

根据报建、招采及现场进度的需求,制定和整合主体设计及分项设计的出图进度计划,日常进行监控和纠偏。

2.2.3设计成果管理

PM从内容数量、设计深度等不同方面对设计文件进行不定期的核查。由于设计单位众多,且分布于上海、香港、深圳等多地域,图纸往来以电子文件为主。为了避免图纸使用错误,PM建立了用于所有设计单位的图纸管理网络共享平台,要求全部的设计图纸均按照PM指定的格式上传,并由PM向各设计单位分配使用权限,确保了所有的设计成果能够被正确的阅读和执行,大大降低了因图纸版次不一致、图纸缺失等引致的项目实施风险。

2.3招标采购管理

2.3.1严格控制招采计划的执行,管理招标文件及附件资料,在公开发布之前组织专业技术顾问进行审查和确认,必要时进行调研。

2.3.2负责完成投标单位的考察、面试、询标答辩以及评标过程、合同谈判的记录和分析,编制考察报告、评标报告及可能会影响合同执行的风险分析报告,供投资方决策。

2.4合同管理

2.4.1合同的前期管理

PM参与招标文件编制,并介入到投标文件技术审查、合同谈判合同文本编写的各个环节。凭借PM丰富的项目经验,向投资方提出合同模式选择、易疏漏细节完善的意见和建议,避免易产生歧义的条款描述出现。

2.4.2合同执行情况的监控

由于主要参建方均熟悉和适应FIDIC合同环境,因此PM在处置与合同相关的事件时,在执行过程中通过利用合同条款对发生的事件进行判定、并提供相应依据,使合同管理透明化,也能够大大降低了合同因错漏或是理解差异导致的权益受损。

2.5进度管理

2.5.1项目整体进度直接影响投资效益。本项目实施阶段进度管控的方法全面、精准、科学,占据了PM相当的资源和工作精力。PM不但设置了专人专岗主导进度管控事宜,且借助进度管控的科学方法和工具,达到了投资方对进度管控工作精度的要求。

2.5.2建立量化记录表单

PM预先制订了系统的进度管控措施及记录分析表单,将里程碑节点植入报批、设计、施工、采购、资金等总控计划之中,并采用模拟推演、多级审核、动态监督的方法,使进度的任何变动和偏差都能得到正确的预判和分析。

2.5.3进度管控工具

广泛使用Project系列软件编制不同深度的进度计划,为进度管理的策划及审核过程提供量化测算依据(如项目总控计划及阶段性进度计划分析)。同时使用流程编辑软件将工作内容和时间安排有机融合,实现可视化管理。

2.5.4进度评估指标体系的逐步建立

PM在项目实施过程中注重收集和记录施工强度、流水强度等数据信息,通过提炼实施过程中会影响工期的气象状况、政策文件以及合理的作业间歇等指标,加以分析类比,逐渐形成具有一定指导性的进度评估指标体系。及时进行评估并向参建各方通报项目执行状态,加强了进度管理的细度,为工期执行情况的判定提供了详实的记录和建议,同时也为PM进度管理建立了基础的数据信息支撑。

2.6成本管理

投资方为本项目委托了专门的造价咨询顾问单位,但作为超大型综合体项目,日常成本管理工作较为繁杂,PM合同中仍赋予了项目管理单位许多职责。除了加强设计优化、招采和合同管理环节之外,PM的工作还主要包括预控索赔,制订工程变更、签证管理程序,留存必要的影像、论证、分析的原始资料,收集市场价格信息等。

2.7信息及沟通管理

2.8.1由于参建单位众多,且分布于北上广及香港等地,为了避免沟通降效,本项目统一使用 SkypeWebexGotomeeting等网络在线会议系统作为交流平台,使得协作方沟通无碍。

2.8.2 PM建立了适用于全部参建单位的信息(文件、资料)发布、共享网络平台(广联云·协筑平台),规定了信息存储和流转制度,以确保能够按照统一标准发布,解决了基本的项目协同问题,提高了沟通效率。

2.8 BIM技术应用

项目采用REVIT系列软件进行建模,并通过BIM技术辅助进行进度评估及设计优化管理。PM成立了专门小组,目前已完成建筑和机电模型的核查。日常定期核查BIM建模进展,通过不同区域机电安装管线碰撞检查等方式评估图纸质量、深化节点设计。同时通过施工进度模拟比对现场实际进度,以此合理调整施工计划。

3项目管理工作成效

经过近两年的磨合及协作,PM团队逐渐在内部管理、风险管控、时间管理、运营纠偏、技术质量管理等方面展现出项目管理工作应有的成效和价值。

3.1内部管理

1)项目成立初期,PM编写了《项目管理实施规划》以及衍生的《质量管理实施计划》、《成本管理实施计划》、《进度管理实施计划》的等项目管理工作的指引性文件,规范了团队的工作标准;

2011年以来,企业也根据项目管理业务发展和经验积累情况不断的完善项目管理的体系管控标准,并纳入企业体系管理范围,形成一定范围内的项目管理工作执行基准文件。

3.2风险管理

提升和加强了全方位的风险意识以及风险管理的系统性、主动性和深度。PM以既有的风险管控经验、知识、技能对建设规则的制定施加影响是建设方的需求之一。项目具体实施的各个环节,保持以风险管理的视角开展工作,比如体现于合同条款、工程指令、往来函件内容之中的风险规避、转移。例如为了合理规避因物价波动带来的成本的不可控变动,在编制玻璃幕墙供应单位招标文件时,PM提供了关于合同价格调整机制及其触发机制的核查建议,并通过单因素分析法模拟玻璃原片、加工制造、成品运输等环节中,针对单项成本增加所应采取的风险应对措施,以及合同价格调整适用的原则和范围。

3.3时间管理

建设目标的达成需要各方在计划的时间内完成符合质量标准的任务。PM的作用则是通过采取梳理各类工作所需时间、分析相互关系影响、建立不同专业和领域之间的协同程序等方法,确定项目的时间管理基准,用以指导项目整体推进方向及工作内容的分解,有效控制因协调无序导致的时间成本增加。在本项目的建设过程中,PM在总控目标基础上,合理分解了设计(顾问)单位、投资方、承包商在该目标项下需要完成的工作内容,并给定了具体的时间安排和工作衔接的逻辑顺序。如图3-1所示,以施工许可证办理作为目标值,推演各方的工作时间、相互协作关系等,划分工作范围,据此作为时间管理的基准。

3-1工作内容流程分解

3.4过程纠偏

在计划执行过程中,产生偏差难以避免和全部消除,需要PM建立相应的预警机制及纠偏响应机制,并预先向参建方进行纠偏范围和具体操作流程的交底。本项目的进度管理方面,即同步运用了大量的量化偏差记录和分析表单,包括客观因素影响分析、政策管控导致的工期延长记录、总控计划与分阶段计划的比较分析等,保证了进度管理工作科学、有序,同时也为判定合同责任的归属提供了详实依据。

3.5技术及质量管理

3.5.1 技术和质量管理是项目管理服务的重要组成部分。PM日常工作中注重采用技术方案比选、多角度论证等方式来完善各项技术管理成果。如在机电安装单位招标过程中,为了合理划分其与土建、消防、装修、幕墙、泛光照明、弱电等单位的工作界面,避免工程内容重复计量,同时便于投资方的理解和决策,PM组织各专业工程师审查施工图纸,并绘制了机电设备管道与合同约定工作界面匹配的示意图,在此过程中发现并解决了水泵组件、套管内外封堵、综合桥架施工等未包含在合同内,而且还有其他一些工作内容重复出现的问题。据此,PM再次组织设计、顾问、施工单位进行核对,消除了后期实施的扯皮隐患。

3.5.2 本项目采用了西北地区少见的施工工艺,如融合并承担了支护结构与地下室外墙双重作用的地下连续墙,作为承载逆作工艺所必须的超80m长的混凝土灌注桩等。这些非常规技术的应用使得PM团队不断完善自身技术和质量管理的能力。在地下连续墙设计阶段,PM提出的有关墙体端部预埋套筒连接方式及导管和预应力锚索设置位置的建议均被设计单位采纳。

4项目管理的体会

4.1定位和责任

如果说监理是代表业主实施现场管理“专员”,PM则是统筹和全面管理的“管家”,专员的任务是做好“管家”交待的任务,“管家”则是负责打理全部事务。因此,对于实施项目管理的企业来说,清晰准确的定位是保证全面管理视角的必备条件。提升服务的广度和主动性是建设方认可“管家”工作的前提。

4.2视野的拓展

管理者必须具备拓展视野的能力,从国家政策推行来看,项目管理必将是将来发展的趋势,因此从监理行业出身的管理者需要不断的加强项目管理知识体系的建立,学习和借鉴现有成熟的项目管理案例,跳出传统监理管理的思维。

4.3改变工作重心

项目管理业务发展需要有舍有得,尤其从监理行业走出来管理者,自身技术经验和对法规政策以及建设施工程序的理解是具有一定优势经验,但是无论专业咨询还是全过程项目管理的业务延伸都需要花费更多的人力和时间。因此,管理的业务推进应当将工作重心适当向监理工作以外范围转移,最后可以在全过程咨询的各个阶段发挥作用。

4.4管理价值体现

项目管理可以挖掘的管理价值和亮点非常多,如统筹项目的人员协调工作,实际上是非常考验项目管理综合能力的。笔者认为,项目管理输出的价值观在于达到合理的协助建设方策划工作流程、提出时间安排、能够独立的联系各类资源论证工作方向、表单记录并跟踪各类问题处理进展等工作、确保各项工作能够分派到人、工作界面清楚的程度和细度,而输出的技术管理则作为附加工作,视企业业务发展的阶段而定。

5 PM改进方向

从两年来的总体工作成效看,PM团队在履行项目管理服务合同方面仍然存在一些不足,具体体现在工程师的综合能力还有进一步提升的空间,对国际通用项目管理思维的敏感性不足,项目预控细度方面还存在着缺陷,管理的方式方法仍无法完全摒除国内的传统惯性等,需要重点在以下几个方面有所改善。

5.1人才引进及培养

一方面利用社会资源、行业资源不断挖掘具有较强综合管理潜质的人才,另一方面可以通过内部定向培训或轮岗安排等方法筛选具有特定领域管理特长的人员,使之更好的匹配适宜岗位,最大程度提升管理团队的综合实力。此外,人才的吸纳也离不开企业优质资源的投入和对外宣传力度,借助于企业平台,能够加快人才的引进和培养成效。

5.2梳理为客户服务的理念及转变管理行为

由于监理企业长期立足于监理服务市场,PM团队成员受到了较为固定的监理服务行为模式的影响,项目实施过程中发现传统的“以监代管”的管理方法逐渐不再适应于领域及深度需求更高的项目管理服务业务。因此,除了在人员技能方面的提升,在团队成员的管理行为方面也需要较大改变。管理的行为应当更加积极主动,着力点应面向着树立和推行服务为主的理念,以满足客户合理需求为己任,不断提升人员应变及适应能力,以更好地接受和反馈客户的管理诉求,建立项目管理服务行业的良好口碑,推动项目管理服务的社会认可度,提升市场的需求广度。

5.3改进管理机制

项目团队应建立经验积累及管理机制,不断收集和完善项目经验数据,形成知识经验数据库,并建立健全相关知识收集、改进的管理机制,通过机制的完善来推动项目管理服务的不断深化。在项目层级及企业层级范围内形成更具针对性和操作性的项目管理手册,规范服务行为。

5.4科学管理方法的探索

由于企业及人员在管理领域的系统性和全面性仍存在着较大的改进空间,因此PM在两年的工作中不断的努力提升工作的科学性和有效性,注重知识积累和学习型团队的建设,努力构建自我知识积累及完善的共生系统,一方面通过项目实践不断自我知识积累和共享,另一方面反哺于项目实践。目前开展了有关项目管理成熟度模型及超高层项目进度管理方法的专题研究工作,取得了一定成效。在企业未来的发展进程中,仍将探索先进、科学、适用的管理方法作为推进项目管理业务发展的基础工作之一。

6结语

全过程工程咨询目前正由零散、无序、传统向集约化、规范化、国际化发展。鉴于本项目的管理特点和工程特点,PM在其实施阶段开展的项目管理工作是一次难得的实践,通过团队及企业的努力,在短时间内较好地适应了国际通行规则,取得了良好工作成效,得到了投资方认可。在此过程中,企业也深刻认识到项目咨询行业向全过程咨询市场的拓展还需要一定实践的发展和自我完善,尤其是在市场监管机制、联合经营体的发展及相应激励政策、薪酬体系及人才引进机制、市场信用监管体系的运行等方面做出更深入的研究。

参考文献:

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