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【经验分享】全过程工程咨询与项目管理经验交流会工作总结
时间: 2018-07-31 阅览数: 次 字体:
 

本人此次受公司委派,有幸参加了73日在贵阳市由中国建设监理协会举办的全过程工程咨询与项目管理经验交流会,此次会议由全国开展全过程工程咨询或项目管理业绩较为突出的10家监理企业依次汇报,共有全国各地与方代表350余人参会,可以说规模空前。通过参加交流会议,进一步拓展了个人的全过程工程咨询工作思路,丰富了自身的管理经验,对全过程工程咨询的工作理念也有了不同层次的理解。同时进一步了解了公司与先进的监理企业在全过程工程咨询方面的差距和不同。

本次会议交流的主要内容是全过程工程咨询与项目管理,部分企业结合自身的管理特点和工作模式对全过程工程咨询或项目管理工作进行了深刻剖析和全面讲解,让自己感触颇深,具体总结如下:

1、全过程工程咨询或项目管理并不是一个新兴的咨询行业或管理模式,而是已经发展到一定层次且形成初步架构的咨询方式,只是在系统性、规范性、可实施性方面较监理行业还不够成熟,缺少具体的服务标准,部分工作还处于不成熟时期或探索阶段;

2、东部地区的监理企业或咨询企业的全过程工程咨询或项目管理工作起步较早,形成的管理思路或工作理念更加成熟,有着自己具体的工作框架或管理体系,同时对未来的发展方向有着明确的目标;

2、全过程工程咨询或项目管理不仅仅局限于监理企业,设计单位、造价咨询单位、BIM咨询单位等相关企业的未来发展模式也在向全过程工程咨询靠拢,以专业咨询为支点,向全过程工程咨询工作进行扩充,形成一整套完整的全过程工程咨询服务体系;

3、全过程工程咨询或项目管理对企业的专业技术实力和工作创新能力等方面有着较高的要求,而专业技术实力和工作创新能力就是专业技术人才的技术能力和管理水平等综合素质的体现,因此未来的全过程工程咨询业务更多的是专业人才的储备、培养和比拼;

4、全过程工程咨询或项目管理不能是纸上谈兵,仅限于相关理论内容的研究和编制,最终不能实践于项目或为项目服务,而是应结合项目的实际情况和工程进展有步骤的开展相关工作,并能在项目进行全面实施和有效实践,保证工作目标达成和项目增值;

5、全过程工程咨询或项目管理工作应在部分具有一定实力的大中型监理企业内部展开,打造差别化的竞争优势,而多数中小型企业需要解放思想,强练内功,突显自身优势资源,探索适合本企业发展的全过程工程咨询模式或其他的管理模式,以适应建筑行业新形势。

由于公司目前在全过程工程咨询方面还处于起步阶段,许多工作理念和管理方法还不够成熟,结合目前公司在全过程工程咨询业务方面的发展现状,提出以下几点建议:

1、发展战略的制定。结合公司发展现状和未来趋势,根据国家的政策发布和行业导向,制定适合企业未来发展的全过程工程咨询发展战略,具体方向应以全过程工程项目管理业务为企业工程咨询主业,围绕咨询主业开展多元化的专业咨询服务工作,明确全过程工程咨询业务的基本工作框架。

2、工作思维和管理模式的转变。因为全过程工程咨询工作涵盖的是从项目策划阶段到运营维护阶段的全过程咨询服务,而公司作为陕西省属首家综合资质监理企业,在施工阶段的监理服务和咨询工作有着自己独特的优势,但在其他建设阶段的管理经验略显不足,因此在保留监理职责的基础上,利用现有资源,拓展出策划管理、设计管理、招标采购管理、造价咨询管理、计划管理等方面的管理职责,同时根据监理服务经验延伸自身的服务范围,按照项目建设的全过程延伸至前期立项、勘察设计、招标采购、施工过程、竣工验收、运营管理等环节的项目管理服务,并梳理出各个阶段需要完成的工作内容,最终形成一整套系统完整且能服务于项目的全过程工程项目管理服务体系或工作流程。

3、组织架构的建立。由于公司目前发展的主导业务是监理业务,拓展全过程工程项目管理业务是企业未来发展的趋势,而全过程工程项目管理不同于一般的监理工作,公司在探索全过程工程项目管理业务的过程中,需要在不制约监理业务发展的同时开展全过程工程项目管理的建设工作,因此需要考虑成立专门的团队来探索和研究该方面的业务工作,结合公司现有管理模式成立相应的咨询机构,明确各层级机构的工作职责,并强化公司对各层级的管控能力。

4、管理体系和服务标准的制定。利用公司现有平台对国内外最前沿的全过程项目管理内容与理论、项目管理模式和方法等进行研究,结合国家的法律法规和政府规定及行业导向,制定出有关全过程工程项目管理业务的管理体系和服务标准,并利用公司现有项目,对项目管理体系和服务标准进行有效性和适用性验证,同时根据验证结论进行调整和完善,最终制定出适合公司未来发展的全过程工程项目管理服务标准。

5、优势资源的整合。利用公司现有专业人才、客户资源、高等院校、合作企业等所有优势资源,对其进行有效的整合,比如向同行企业进行取经,与高等院校进行合作、吸取和借鉴现有客户(即建设单位)的管理经验等方式,保证上述资源都为公司全过程工程项目管理进行服务,同时安排公司的相关职能部门和技术专家为项目管理研究团队提供全面的技术支持和后勤保障。

6、战略人才的培养。根据公司全过程工程咨询业务的发展需要,利用内部培训、外部学习、同行交流等方式培育适应全过程工程咨询服务需要的技术人才,培训的管理理念及方法、相关专业技能应从“工程监理”向项目管理、项目管监一体化及全过程工程咨询方面转型;对于骨干员工则通过开展“技术能手训练营”、复合型人才培养计划、项目管理团队建设等方式培养出一批熟悉项目管理业务、有着过硬技术能力和良好创新意识的高端人才,同时利用校企联合方式加强项目管理梯队人员的后续培养和跟进,保障公司全过程工程项目管理人才的有效输出。

7、技术实力和创新意识的提升。由于全过程工程项目管理业务需要先进的管理理念和过硬的专业技术作为支撑,因此,需要公司通过组织相关业务经验交流、专业培训、技术探讨及项目管理未来发展研讨会的方式进一步提升专业人员的创新意识和技术水平,为全过程工程项目管理业务的持续发展奠定基础。

8、信息化工作的推进。全过程工程项目管理业务范围广,涉及环节多,因此电子邮件、网络软件、微信平台等都可以作为项目管理的沟通工具,而BIM模型则可以作为项目管理中进度、造价和质量方面的重要管理工具,最终借助信息化工具提高项目管理的沟通效率和工作成效,同时如何借助公司现有的监理通综合系统(信息化平台)为全过程工程咨询工作进行有效的服务和支持也是需要项目管理团队研究和探讨的一个重要方向。

9、业务宣传和品牌推广的实施。公司在发展全过程工程项目管理服务的同时,也需要向社会、向政府、向熟悉的客户力推本单位项目管理业务的发展现状和未来构想,这样不仅可以在全过程工程项目管理业务的发展过程中获得政府的大力支持,也能够在项目管理业务方面取得突破,同时使高新监理这个品牌取得更好的社会效应。

     以上只是自己不成熟的一些想法,但真正想让公司的全过程工程咨询业务发展壮大,仅仅靠个人的力量是不够的,这需要公司全体人员的共同努力和拼搏奋斗。尽管公司的全过程工程咨询业务才刚刚起步,但我相信公司一定能够借助建筑行业的发展机遇和有利契机,积极学习国内外的先进管理经验,与时俱进,着眼实际,打造出一条适合企业未来发展、满足企业转型升级的全过程工程咨询发展之路。        

                                   

/史文斌



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